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   今年3月20日，无锡尚德太阳能电力有限公司无法归还到期债务，依法裁定破产重整。无锡尚德曾创造国内光伏行业多个第一，短短10年间成长为全球最大的光伏组件生产商之一，然而，最终却走到破产重整境地。无锡尚德的境遇正是2012年中国光伏市场的真实写照，传递给人最多的是亏损、减员、倒闭等字眼带来的深深寒意。在全行业的低迷中，我省光伏产业巨头晶龙集团突破困境，取得了难能可贵的业绩——实现销售收入195亿元，上缴税金2.48亿元，晶龙集团公司和集团控股公司实现净利润1.68亿元。晶龙集团是如何实现这一业绩？它在运营上有何独到之处？4月25日，笔者来到晶龙集团一探究竟。
   以退为进：不上多晶硅奠定稳健基础
   古语说，“临渊羡鱼，不如退而结网”。退，不代表不做事，而是以退为进，做一些着眼于长远的事，做一些需要长时间才能完成并见效的事，通过“退”做这些事情，为企业长远的“进”奠定坚实的基础。晶龙前十年，由“风险经营，快速发展”的思路，抓住机遇，抢先占领了制高点。2007年，正当全国光伏热火朝天火箭式发展时，晶龙却提出了“科学决策，稳健发展”的战略。2008年，多晶硅市场价格达到顶峰的时候，国内众多光伏企业大规模上多晶硅项目，晶龙集团没有盲目跟风，而是“以退为进”将更多资金投入到科研之中。“但是现在再来看的话，我们当时的‘以退为进’策略成为晶龙在光伏危机中保存实力、屹立不倒的关键所在。”晶龙集团董事长、总经理靳保芳说。
   2004年，太阳能市场迅速膨胀导致多晶硅市场开始出现供不应求，多晶硅价格从2004年的30-40美元/公斤开始快速上涨，到2008年现货价格出现了历史新高，达到500美元/公斤。因为其成本估值在20-30美元/公斤，多晶硅被看作供应链中最赚钱的部分。在很长一段时间内，“拥硅者为王”成为国内众多光伏企业发展的重要信条，诸多光伏企业将生产多晶硅视为企业发展的命脉之一，一哄而上。
   然而，好景不长，金融危机爆发之后，多晶硅的价格便急速从500美元/公斤暴跌至20—30美元/公斤，这让下游厂商措手不及。曾有多位业内人士表示，多晶硅暴利的日子，已经一去不复返。“2012年光伏危机以来，多晶硅价格更是直线下降，最便宜的时候曾达到过12美元/公斤。”据晶龙集团常务副总经理贾二英介绍，目前中国的多晶硅产能严重过剩。同时，与国外光伏企业相比，国内大多数企业生产多晶硅的成本又过高。在这种情况下，国内85%的生产多晶硅为主的光伏企业要么大规模停产，要么就是破产。
   那么，晶龙集团又是如何做到“以退为进”，避免盲目跟风的呢？“当初能够在国内众多光伏企业上马多晶硅的热潮中保持冷静确属不易，毕竟当时多晶硅被认为是最赚钱的项目。”据主管生产与销售的晶龙集团副总经理安增现介绍，针对是否上多晶硅项目，晶龙集团曾连续开过好几次研讨会，在激烈争论之后形成共识。“晶龙集团与世界最大的多晶硅供应商美国海姆洛克公司一直保持良好的合作关系，生产所需的多晶硅完全可以通过这一渠道以较低的价格购买，因此，晶龙首先是没有必要着急上多晶硅。其次，相对于国外在多晶硅生产方面的成熟技术，当时国内还没有掌握多晶硅生产的核心技术，生产出来的多晶硅缺乏市场竞争力。当时上多晶硅生产项目的企业实在是太多了，我们迅速作出冷静判断，国内多晶硅的产能将会很快出现严重过剩。”安增现表示，此外，多晶硅做不好还会造成严重污染，不利于当地的生态环境保护。
   基于以上种种原因，晶龙集团没有盲目跟风投资上多晶硅项目，把投资更多地应用到科技创新上。“科技创新才真正是企业发展的最大推动力。”贾二英介绍说，科技创新方面的投入取得了提质量、降成本、增效益的明显成效。使用90微米钢线切割硅片开创了线切领域的先河，每年可多创造利润近千万元；在业内率先实现了100微米钢线切割多晶片技术；自产涂层石英坩埚使拉晶成品率提高了10个百分点；自主研发了准单晶铸锭设备；今年第一季度开始，该公司新产品MWT（MetallizationWrap-through)高效光伏电池已正式投入量产，其多晶电池量产平均效率为18.1%，最高可达18.6%；单晶电池量产平均效率为19.6%，最高可达20%，这是在太阳能电池领域具有里程碑意义的事件，在这方面晶龙始终保持世界领先水平……技术水平的不断突破，带动产品质量进一步提升和成本进一步降低，使晶龙做到了硅片、电池片及其他光伏产品总比别人多赚“一毛钱”，成为晶龙渡过光伏寒冬的有力支撑。
   更为重要的是，不上多晶硅项目，晶龙没有背负沉重的债务负担，始终能够保持轻装前进。
   精打细算：确保资金链安全运转
   如果把企业比作生命体，那么资金链就是生命体中的血液，血液循环不畅，生命自然终结。资金链是维系企业正常生产经营运转的基本保障，如何保证资金链的连续性发展，可以说是企业经营的根本。“资金链紧张成为目前国内众多光伏企业所面临的共同难题。”据主管财务的晶龙集团副总经理孙丽红介绍，晶龙集团一直以来在投资上保持高度谨慎的态度，确保企业的资金链始终安全运转，让企业在光伏危机中依然能够保持较好的自我造血能力。
   众多国内光伏企业在其发展过程中都出现过盲目扩张、投资失误的情况，其直接后果就是资金链断裂，企业的后续发展缺乏资金的支持甚至出现严重的债务危机。而纵观晶龙的发展历程，始终坚持谨慎投资的态度使企业从没有出现过重大的投资失误。据了解，晶龙集团在资金使用上从不浪费一分钱，每一分钱都用在刀刃上，用在企业的科技研发创新上，用在与企业产能配套的 投资上。“在光伏危机还没完全显现时，我们就预测到光伏行业即将面临很大难题，于是很早就完全停止了全部非生产性的基本建设，将资金用于正常的生产经营之上。”晶龙集团常务副总经理贾二英介绍说，“通过采取节能减排、压缩资金输出等各种措施，晶龙的非生产性开支降低了20%，生产成本也节约了20%。当然，这些措施的前提是绝不压缩科技研发的投入，科技研发创新本身就是降低生产性开支的重要方法之一。”
   与国内其他光伏企业还有一个显著的不同之处，那就是晶龙集团的自有资金十分充足，并不依赖于银行的贷款。据了解，国内很多光伏企业通过大量的银行贷款盲目扩张产能，其直接后果就是资金链时刻面临着断裂的风险。而在晶龙的发展过程中，企业更加重视充实自有资金，采取滚雪球式发展，时刻确保资金链不出现重大问题。“即使是向银行贷款，晶龙更多的是通过流动资金贷款的方式用于生产经营，到期还可以续贷。而其他企业更多采用的是项目贷款方式，一旦项目建成，银行就要按期收回贷款，项目如果不成功将面临银行资金全部抽回的压力。”据孙丽红介绍，虽然大量的贷款有利于企业迅速壮大成长，但在光伏危机的严峻形势下同样会带来潜在的风险，而自有资金的充足使得晶龙集团能够在此次危机下得以保存实力和持续发展。
   受光伏危机影响，为降低贷款风险，国内多数银行大幅度收缩了对光伏企业的贷款。“尽管晶龙自有资金充足，偿贷风险几乎为零，但是受光伏行业整体低迷的影响，要想从银行获得大量贷款还是存在一定的难度。”据孙丽红介绍，为此晶龙集团积极拓宽融资渠道，降低资金使用成本，努力从一条腿走路变成多条腿走路。除了与国内各家银行保持良好的合作关系外，晶龙集团还通过海外代付、押汇、股权质押和租赁等方式进行融资。这种多渠道的融资方式，使晶龙集团的资金风险大幅度降低。据了解，在行业极为艰难的情况下，集团保持了较低的资产负债率。晶龙、晶澳的财务状况都属于全行业最佳水平，远低于全国光伏企业的平均水平。多种融资渠道的组合为企业的生产经营提供了良好的资金保障，资金链的运转也更加顺畅。
   同时，晶龙集团还积极采取措施推动资金增值。晶龙集团为辐射带动当地经济发展，将大量富足资金投向多元化发展领域，并于2008年注资8000万元成立了小额贷款公司，旨在缓解宁晋县范围内符合国家产业政策的中小企业、个体工商户、农业产业化经营示范户等的融资难问题。该公司大力推行对标管理，不断改进操作流程，从接到客户贷款申请到贷款发放2至7天即可办妥，受到客户好评。在省金融办年度考核评比中，该公司被评为“河北省优秀小额贷款公司”。据悉，自成立以来，晶龙小额贷款公司累计发放贷款8.03亿元，按时足额收息率达到99.7%，并成为邢台银行第二大股东。“晶龙集团积极实施多元化发展战略，除了金融领域外，在酒店、电力器材等领域均有建树，取得不错的经济效益。”孙丽红表示。
   “在光伏危机的背景下，一个企业的资金压力往往超过了生产的压力。确保资金链的安全运转，成为企业得以生存和发展的根本所在。”贾二英表示，晶龙正是抓住了这个根本，才能在最困难的时候站稳脚跟，且不断前行。
   新老结合：管理创新拼出竞争力
   企业管理理念是企业发展的原动力，更是企业的灵魂。只有不断地对固有管理理念进行更新，对传统管理理念进行摒弃，对先进管理理念进行吸收，企业才能够找到印有自己烙印的卓有成效的管理方法，进而让企业在做强做大的道路上越走越远。“晶龙集团基于晶龙自身的发展特点，积极改革创新，向优秀企业学习先进管理，借鉴失败的管理教训，用创新的思路，创新的措施，强化企业管理，确立了适合自己的管理方法。”贾二英表示，本土化的人才管理模式是晶龙的传统特色，这种管理模式保证了企业的内部稳定，而2012年晶龙创新制定的市场化经营管理模式则调动了企业各部门的积极性。新老两种管理模式的结合让晶龙集团在光伏危机中不仅固若金汤，而且得以焕发生机。
   贾二英表示，晶龙集团一直以来高度重视本土化的人才管理模式，企业管理层这些年来变动不大，本土成长起来的人才成为企业发展的中坚力量。晶龙的本土化人才管理模式不仅仅体现在管理层队伍的稳定，还体现在晶龙集团高度重视培养生产一线的本土人才，通过“传帮带”等方式打造一支技术过硬、结构完善的本土人才队伍。“与国内其他光伏企业员工流失严重情况不同，晶龙集团的一线员工队伍流失还不到3%，本土化策略保证了当地人才供应充足。”贾二英表示，虽然本土化人才也存在着一定问题，但是跟其他光伏企业相比，晶龙集团从管理层到一线员工的团结一心保证了企业员工在光伏危机中拧成一股绳向前进。
   为有效应对日趋严峻的光伏市场形势，2012年晶龙集团创新了经营管理模式，专门推出了《晶龙集团市场化经营模式实施方案》，决定在全集团内对产品定价、物资采购、产品销售等实行完全市场化运作，各单位产品自主销售，独立面向市场。“在生产中，我们首先要考虑利润和成本，每月的利润目标都分解到了每一天，每一个生产环节，每一名员工。每个班组的班长在班后会上都会总结当天的成本和利润状况，和大家一起讨论还有哪些提升的空间。”据生产部长李宏哲介绍，晶龙集团晶兴公司采取这一有效措施，使90型炉拉制硅棒生产成本降低了30%，一级成品率提升了3%以上。
   晶龙集团松宫公司更是以开展对标管理工作节省生产成本。他们在原有对标项目的基础上，增加了成炉料外观合格率、车间退回料比例的对标，有效提高了硅料清洁度。为激发员工的工作积极性，采取重实绩、重贡献的奖惩办法，持续加强了对半成品的核算工作，规范了成本管理，该公司上半年拉晶的平均综合成本比去年同期降低6.13元/公斤，平均生产成本比去年同期降低3.20元/公斤。
   当笔者走进硅片制造部翻看生产记录册时发现，该部一直都是人员、设备满负荷运行。据了解，为在低迷市场中保持自身的竞争优势，该部坚持依靠科技创新降低成本来留住客户。为此，该部大力推广“超细钢线切割工艺”、“新型金刚砂切割工艺”等创新项目，持续不断地优化清洗生产工艺，使硅片的一次清洗合格率得到大幅提升……这一系列举措，使该部硅片加工成本大幅降低，并仍然保持了一定的利润水平。
   在全集团内对产品定价、物资采购、产品销售等实行完全市场化运作后，对外采购、集团供应询价部门通过扩大供应商范围，加大议价力度，钢线价格累计下降37%，碳化硅下降近10%、氩气下降近40%、零用物资下降近20%。晶龙集团的总成本同比降低了16%以上，基本实现全行业成本最低，增强了市场竞争力。
   光伏寒冬来临对于企业来说是一件坏事，但是能在最短的时间里把坏事变成好事则彰显了一个企业的竞争实力。在这场危机中，晶龙集团沉稳迎战，不仅在战略决策上上演了“以退为进”的好戏，而且坚持从科技到管理上的创新，确保了企业资金链安全运转，在这个寒冬里练就了立于不败之地的钢筋铁骨。