带着这样的使命感，晶龙集团及其科研团队多年来始终专注于创新，近乎苛求。深陷寒冬时“再穷不能穷研发”，如今暖阳已至，更是不遗余力。

成立科技创新委员会，颁布《基础创新工作条例》，这是晶龙为创新提供的制度保障；确定每年将销售收入的5%用于科技创新，这是晶龙坚持创新的资金保障；组建由250多名国内外专家和海外归国人才为核心的科研团队，这是晶龙持续创新的人才智库；与澳大利亚、美国、荷兰等国的重点能源研究中心深入合作，这是晶龙对待创新的开放态度；推动全面创新、全员创新，将创新实践于对每道程序的改革中，这是晶龙支撑创新的企业文化。

“新者，生机也；不新则死”靳保芳掷地有声，“尽管光伏市场有所复苏，但激烈的竞争已经成为行业常态。在‘技术为王’的今天，如果我们不能持续保持技术进步，必将在竞争中败下阵来。”据了解，今年上半年，晶龙集团共开展创新课题167项，取得专利40项。多晶电池平均转换效率达到19.15%，最高转换效率达到19.4%，成为行业翘楚；“博秀”单晶组件和“润秀”多晶组件，成为目前市场上同类产品中最高功率的组件；晶体硅光伏组件产品通过中国质量中心环境适应性认证，成为业内首家获得此认证的企业。

提高管理水平，深挖增效潜力

18年前，晶龙从宁晋起始，如今已经发展成为拥有3万名员工，年产值超过200亿元，分支机构遍布全球的跨国公司。18岁的晶龙步入盛年。

如果说一代一代像“博秀”这样的王牌产品是晶龙成长的根基，那么高效的管理则是向着世界顶尖企业迈进的关键。所以靳保芳一直强调：“企业要发展，就必须有一流的、先进的现代化管理手段作保障。” 

“瞄准管理挖潜增效”——在多数光伏企业还在围绕产能大做文章之时，晶龙已经向着现代化企业全速前进。

制度化是晶龙提高管理水平的一贯遵循。制度是堵塞管理漏洞的利器。上半年，集团修订了固定资产管理，二级品、等外品、废硅料招标销售，采购招标，存货管理等10多项规章制度。这些制度在堵塞漏洞、规范管理、提高效益等方面发挥了很大作用。“根据新修订的库存管理制度，6月份集团内部进行了集中盘点，1亿多元的物资积压浮出水面。通过对其在各单位间的优化配置，很大一部分由‘死水’变成了‘活水’，避免了闲置和浪费。”晶龙实业集团常务副总经理贾二英告诉笔者。

精细化管理，保证了企业的高效运转。对于晶龙这样的产业巨头，整体高效运转是一项复杂的系统工程，唯有各部分之间各司其职又密切协同才能深入发掘企业自身潜力，提高整体效益。晶龙集团通过精细化管理将各部分责任具体化、明确化、数字化，每一项具体工作都实现有标准、有要求、有考核、有监督，提高了生产和运营的科学性和准确性。“精细管理是整个企业运行的核心工程，提高管理的精细化往往可以为企业进一步深挖潜能带来出其不意的效果。”靳保芳说。

“在信息化时代,信息技术应作为企业标准化管理的重要支撑。”靳保芳说。以信息化为抓手，晶龙集团成立了统一高效的采购招标管理中心，在更大范围内寻求更优供应商和更合理的资源配置。中心的运行极大地发挥了量大议价的优势，降低了集团整体的采购成本，提升了采购效益和质量，石墨、碳化硅、氩气及零用物资成本总体下降了16%以上。信息化的作用远不止此，靳保芳提出，要加快建立采购、培训、生产技术、设备管理、质量分析、产品销售等业务信息管理服务平台，对各种管理信息实行高度集成、动态查询、快速处理和资源共享，为企业供应链管理、产品研发和科学决策提供各种信息，要以信息化带动企业管理现代化。

近些年，晶龙的4支营销团队带着行业顶尖产品扬鞭前行，收获了源源不断的订单。在国内，晶龙与国内几家大型光偏大电站运营商如中电投、中节能等建立了长期合作关系，并成功开发10多家台湾客户，打造了一批战略客户群；国际市场上晶龙也所向披靡，特别是在素以严苛、排外出名的日本市场，晶龙凭借“赛秀”、“博秀”和“润秀”等一流产品大获全胜，今年以来对日本出货量稳居国内前三。