2014年，全球光伏新增装机量预计达43吉瓦。“装机容量看起来不小，但光伏行业还不成熟，重要的原因是不能做到完全市场化，需要依靠补贴电价销售，企业才能赚钱。”靳保芳说，虽然有国家政策支持，但是转型做电站，现金投入大、商业模式不同，对于光伏制造企业仍是一种风险投资。

“抵抗这种风险，关键还在于制造端的博秀、赛秀等创新产品应用，这才是做电站的硬本领。”靳保芳说。

博秀电池的硬本领就是20.5%的产业化转换效率。“与转换效率17%的电池制成的组件相比，用博秀电池在河北中南部建设一个10兆瓦的光伏电站，能节约6000多块组件，少用47亩土地，少花7万元的人工维护费。”晶龙实业集团晶澳（扬州）太阳能科技有限公司副总经理宋锋兵说，博秀不仅增加了单个组件的发电量，而且能有效降低每瓦的安装成本并节约大量用地。

未来的光伏产品将跟普通工业品一样，必须通过不断提高转换效率、降低成本，推出新产品占领市场，向产业链上下游延伸。晶龙的赛秀、博秀可谓生逢其时。

“一体化”和“专业化”管理，才能最终赢得市场竞争力

中国光伏曾有“南北双雄”之称，南为无锡尚德原CEO施正荣，北是英利集团掌门人苗连生。前者曾造就无锡尚德的财富神话，后者在资本市场叱咤风云，与之相比，宁晋县电力局长出身的靳保芳却很低调，甚至有人不客气地评价他“缺乏冒险精神”。

但是，经过光伏寒冬的洗礼，国内不少光伏巨头因种种原因陷入亏损泥沼。而晶龙集团资产负债率只有36%，晶澳公司资产负债率55%，保持行业最佳，可谓“稳坐钓鱼台”。

在靳保芳看来，这是他和团队探索的“一体化”与“专业化”相结合的创新管理模式经受住了实践的检验。要生产博秀这样的高效率光伏产品，就得创新工艺、更新设备，保证稳定生产。博秀生产出来了，就需要销售环节结合市场变化创新商业模式，根据产品特点塑造卖点、服务客户。创新环环相扣、互为影响，最终促成产品增值。

在光伏行业，有着一条清晰而完整的产业链，主要涵盖硅料、硅片、太阳能电池、光伏组件、应用系统这5个产业链环节。在光伏产业链条上，中国光伏业界都存在着“一体化”与“专业化”两种商业路径。前者信奉全产业链模式能够带来成本的最低化，而后者坚守产业链的一环，认为“什么都做，什么都做不好”。而靳保芳却认为，现实管理不应拘泥于任何教条理论，两种管理模式各有利弊，只有将两种结合起来，才能赢得市场竞争力。

这种看似“贪心”的管理模式，带来了意想不到的效果。

“博秀技术得益于晶龙垂直一体化的管理，拉晶——切片——电池——组件，晶龙在每个环节都有自己的分公司，博秀融合了每个环节的创新技术。同时，研发博秀的出发点，也是基于专业化的追求，造效率最高的电池。每个链条都要做出最专业的产品，拿到市场上竞争，成为最优秀的产品。

晶龙这种“一体化”与“专业化”相结合的创新管理模式，不仅让他们收获了最新的研发成果，也收获了飘红的财务报表。2013年，晶龙实业集团实现营业收入210.84亿元，利税3.59亿元，净利润1.36亿元。15个生产经营单位全部盈利。

    “博秀现象”告诉我们，充分的市场竞争，能够倒逼企业提升创新能力，不断调整产业和产品结构，让最具竞争力的企业脱颖而出。