提升管理

瞄准管理要效益

过去的2013年，晶龙集团强化企业管理，向管理要效益。一是继续加强制度建设，修订完善了物资采购补充办法、工程管理清单编制规定等十余项管理制度，并开展了监督检查。二是认真实施三标管理体系，促进了标准化管理。三是各单位把细化管理作为重头戏，加强对制度的学习和落实，强化现场管理和成本控制，把任务指标层级分解，实行目标考核，调动了各级人员的积极性。

“新的一年，要强化企业管理，管理要有新突破。”晶龙集团董事长靳保芳对提升企业管理水平充满信心和期待。他说，晶龙的企业管理层次还不高，仅是达到了初级阶段，处于人为管理与制度化管理相结合的水平，距离高端管理更是差着很大一截。这其中既有企业发展速度快，管理滞后的原因，同时也有管理者自身的原因。行业危机之下，暴露了很多问题。管理是企业永恒的主题，我们必须贯穿这个主题，把企业管理提高到一个新水平。

当前，晶龙提升管理要重点抓好以下几个方面：

一是优化管理机制。进一步放开经营，实行以市场为导向，以经济效益为中心的完全化市场运作。集团只进行宏观指导和关键环节把控及目标考核，原则上，财务、人事、采购、销售等各方面权力，最大程度地下放给各单位，最大程度地激发各级管理干部的主观能动性，最大程度地参与市场竞争。优化机制的另一方面是优化工作机制，充分授权，减少管理环节，改进审批流程，提高整体工作效率。并要重点解决那些似是而非的问题和那些看似都在管实际是都不管的问题。

二是加强审计监督。放开是为了搞活，不是放任不管。放开的同时，加强过程监督和定期开展审计，防止出现重大偏颇。

三是加强制度建设和落实。企业的制度是企业的“小宪法”，企业的管理、生产、运转、奖惩，都应该建立一套完整的制度。实际上，如果有了严密的制度管理，有的事故就能防患于未然。制度建设不能照搬别人的做法，但可以借鉴其他优秀企业的有用经验。有了制度，关键在于抓落实，抓监督，抓考核，抓奖惩。集团也要在进一步建立健全规章制度的同时，与时俱进，不断优化完善各项管理制度。以保护和调动员工积极性为出发点，多出台激励性制度，增强人性化管理，积极向高端管理迈进。

四是深度开展对标管理。事实证明，近两年通过对标管理，取得的成效很大。同时要看到，各单位之间发展还很不平衡，对标的空间还很大。要进一步利用对标这个管理好手段，提高企业的生产经营和管理水平。相同业务的各单位、各基地之间要深度开展对标，选好标杆，认清差距，制定好对标超越的有效措施。集团内水平最高的单位要与行业最高水平进行对标，单位内部车间、班组之间也要开展对标。

五是规范企业运作。各级管理人员要加强法律知识和业务技能学习，严格按照法律法规办事。依法纳税，绝不能搞偷税漏税。做好治污设备维护，确保达标排放，杜绝环保风险。其它方面也要规范操作，与负责任的大企业形象相符合。

强化管理

依靠管理降成本

光伏企业竞争拼的是成本，晶龙必须把降低成本作为重头戏。强化成本控制。

2013年晶龙集团采购成本持续降低。新增供应商35家，通过实行逐层谈价议价制度，采购价格在询价基础上下降1.79%。晶澳公司成立了招标采购与比价中心，完善相关制度，加强供应商管理，目前绝大多数主要辅材及重要备品配件均能保证2家以上合格供应商，议价能力不断提高。

大力推行循环经济。晶龙集团全年回收废砂浆5400余吨，废泵油104吨；对旧石墨件、石英坩埚进行修复再利用，降低了生产成本；建立了废旧物资信息共享平台，纸箱、泡沫、木托等包装物实现循环再利用，节约资金140多万元。

开展日常节约。各单位、各部室积极做好节水、节电、节约用车、节约使用办公用品等日常节能工作，并严格控制开支，各项管理费用不断降低。