积蓄腾飞之势——对标创标，突出重点强管理

2014年的最后一天，工信部出台支持光伏发展的重磅文件《关于进一步优化光伏企业兼并重组市场环境的意见》，提出要加速光伏产业结构调整，推动产业健康发展。到2017年底，形成一批具有较强国际竞争力的骨干光伏企业，支持形成15家光伏企业巨头。业内认为，这将成为光伏行业“良币驱逐劣币”的加速器。

无论是政策还是市场层面，光伏行业之前盲目和混乱的竞争状态都难以为继，最终将沿着集中化、有序化的方向发展，行业的集中过程中势必会有数个龙头企业占领市场高地，同时也将有更多的企业在这一过程中消亡或被兼并。光伏行业内的生死搏斗远未偃旗息鼓，反倒愈演愈烈。

“坐等黑云压城，莫如未雨绸缪。”与其消极等待惨烈的竞争，不如将自己率先锻造成无坚不摧的行业巨头。

晶龙拥有明显的技术和品牌优势，向着行业巨头继续迈进的着力点在哪？

“对标国际一流企业，将标杆管理融入到企业的方方面面，通过标杆管理来整合、共享公司各种资源，使有效的管理模式内部推广化、扩大化，全面激发人员潜能，建立管理科学高效的现代化企业。”

有没有困难？

对于晶龙这样一个从小县城、从作坊式的小厂发端的企业来说，可谓步履维艰。

如何克服？

晶龙给出的答案是：以财务管理和采购管理为突破、以信息化为抓手推动传统经验型的管理向现代化科学管理的转变，实现“弯道超车”。

2014年，晶龙集团成立了采购招标中心，对集团设备及物资采购、维修、物流及保险招标等事项实行统一管理。财务管理和物资采购是企业管理的关键环节，集团以财务管理中心和采购招标中心为突破口，就是抓住了企业管理的“牛鼻子”。实践证明，财务实行集中管控以来，在融资、资金集中调配使用、降低财务成本等方面发挥了很大作用，资源在全集团内得到最优配置。

物资集中招标采购是晶龙推出的新举措，目的在于整合集团采购需求，发挥量大的议价优势，虽然实行时间不足半年，但已经收到了非常明显的成效。主要耗材采购价格下降了10%左右，个别品种甚至降低了20%-30%，节约直接采购资金700多万元。通过使用这种管理模式，既可享受节约成本，又可合理规避采购风险。晶龙还顺势开通了中国晶龙采购招标网，不仅把采购范围扩大到全国、全世界，而且还可以在网上公开招投标，既高效又透明，为供应商提供了一个平等竞争的平台。靳保芳举了一个例子：前段时间晶澳的某个设备采购开始仅有一个供应商，价格也始终谈不下来，通过网络平台引入新的供应商后，一条设备流水线就降低了70万欧元。

“采购招标网的开通体现的是信息化与现代企业管理的结合，将为企业管理带来质的飞跃，是从靠经验管理转向科学管理的有效依托。《硅片生产大数据分析系统》的成功表明，一个小小的程序，往往可以解决管理和决策中的大问题，带来意想不到的效益。”2015年，晶龙将继续加快信息化进程，引进人才着力完善信息化管理系统，提升企业经营管理中的信息化水平。“对我们来说，信息化已经不再是一个概念，而是一项必须加快实施的现实工作。” 靳保芳说。

强健腾飞之翼——保障投入，集聚人才重创新

创新，一个企业甚至是一个国家永恒的主题。

2014年，中国经济换挡升级的关键一年。过去多年里，得益于人口红利以及资源红利，中国经济保持着高速的增长，但这种依赖要素投入的经济增长方式不可持续，要素的规模效应正在递减，增长动力必须由要素驱动向创新驱动转换。

光伏行业，作为中国经济发展的一个缩影，从当时“一条硅片生产线就是一台印钞机”到后来市场骤变、超额利润消失，远超需求的、同质化的光伏产品被遗弃，光伏行业深陷严冬。再到如今，依靠创新驱动建立光伏行业健康发展模式，成为行业内的共识。

“咬定创新不放松”，晶龙集团副董事长任丙彦教授说，市场几度变迁，创新始终是支撑集团生存发展的核心力量。在市场顺境时期，科技创新推助了集团发展，创造了行业领先的业绩水平。在行业危机时期，晶龙更是依靠科技创新的力量走出了寒冬。在任何时候，科技创新都无比重要。