在布局完整产业链这条道路上，晶龙并没有只顾掘深，同时把触角伸向了海外，横向拓展市场。

早在2011年，晶龙集团就已经开始了市场的横向拓展。晶澳副总裁曹博曾向媒体透露：“在晶澳2011年思考转型时，根据当时IMS全球装机规模预测，2011-2015年占全球70%份额的欧洲市场将大幅下降。另一方面，以中国、日本、亚太、中东和非洲等新兴市场占比将逐年上升，并且成长速度很快。”晶澳由此制定了组件销售策略，重点加强日本、东南亚等新兴市场布局，于2012年9月在日本设立了分公司，对内严控原料关、做到全部自动化生产。

事实再一次证明了晶龙集团对市场的敏锐判断。靳保芳告诉笔者，今年前三季度，新兴市场对中国光伏组件进口量大幅增长，占据中国组件总出口量70%以上的份额。在以严苛、排外出名的日本市场，晶龙凭借“赛秀”、“博秀”和“润秀”等一流产品大获全胜，出货量累计达到了1500兆瓦，名列前茅。这一举措不但拓宽了市场范围，还有效分担了欧美“双反”的压力。

2014年，晶龙在“走出去”的既定策略下马不停蹄。1月，晶澳太阳能宣布与保威新能源成立合资公司，拟在南非伊丽莎白港建造一座标定产能为150MW的光伏组件组装厂。

“这是晶澳在海外开设的第一个工厂。”曹博介绍，“南非市场也存在本土化限制，这家工厂可使我们在发现并寻求最佳商业机遇时具有更多的本地信息与资质。”

延伸产业链，拓宽市场范围，这横纵两条思路犹如晶龙的左膀右臂，互为依托，助力晶龙展翅高飞。

打造完整的产业链不是空口号，而是依靠雄厚的科研基础，厚积薄发的过程。科研实力雄厚、产品质量过硬，晶龙拓展全产业链优势傲人。

旭日东升，晶龙再一次迎着阳光起航。

制度保障——先进的管理模式为企业运转护航

如果说雄厚的技术实力是晶龙产品过硬的根基，那么先进的管理模式则是支撑其全产业链运转顺畅的坚实后盾。“企业要更好地发展，就必须有一流的、先进的现代化管理手段作保障。”靳保芳告诉笔者。

晶龙的管理“内功”从三年前光伏产业初入寒冬时，便已开始发力。

据靳保芳介绍，2011年下半年，在市场刚刚显现“寒气逼人”之际，晶龙就随即推出顺应市场的管理改革：在全集团内对产品定价、物资采购、产品销售等实行完全市场化运作。集团内各单位产品自主销售，独立面向市场。集团内部子公司一律推向市场，面向市场去“拼杀”。

经此一役，晶龙对外采购、集团供应询价部门通过扩大供应商范围，加大议价力度，钢线价格累计下降37%，碳化硅下降近10%、氩气下降近40%、零用物资下降近20%，总成本同比降低了16%以上，基本实现全行业成本最低。

对于晶龙这样的产业巨头，整体高效运转是一项复杂的系统工程，唯有各部分之间各司其职又密切协同才能深入发掘企业自身潜力，提高整体效益。为此，晶龙又将管理创新的目光投向了“精细化管理”，向现代企业继续转型。

通过精细化管理，晶龙将各部分责任具体化、明确化、数字化，每一项具体工作都实现有标准、有要求、有考核、有监督，提高了生产和运营的科学性和准确性。推行产品标准化生产就是晶龙精细化管理的一项重要成果。

晶龙集团副总经理兼标准化委员会副主任边志坚告诉笔者，集团的技术人员在充分研究18英寸、20英寸和22英寸石英坩埚的埚高、埚径、壁厚、大弧、小弧、倒角和公差等参数后，结合生产实际提出了各自的合理化建议，经过讨论与论证，最终统一集团石英坩埚的外观质量标准和外形标准。

“精细管理是整个企业运行的核心工程，提高管理的精细化往往可以为企业进一步深挖潜能带来出其不意的效果”，靳保芳又提出了新思路，“在信息化时代，信息技术应作为企业标准化管理的重要支撑。”互联网已经并且正在深刻地改变着人类，我们已经进入大数据时代。这对现代企业提出了更高的要求，也提供了更广阔的管理提升空间。